最近、経営実務や分析の世界でKPI（Key Performance Indicatorの略。重要業績評価指標のこと）が話題になっている。
闇雲に指標もたてずにただ仕事に邁進するのではなく、指標をきっちりたてて客観的に測定し、結果を比較検討し、その上で施策をだそうということだ。
これは今に始まったやり方ではない。
優れた戦略家や事業者は昔からおこなってきた至極まっとうな戦術である。
日本陸軍の参謀で戦略家の堀 栄三氏はかつて『大本営参謀の情報戦記』で、戦闘の趨勢をはかる指標は鉄量であると記している。
戦争に勝つのは戦場に投入される鉄量が多い方だ。
この発見はその後、どう活かされたのか。
鉄量戦では勝てないとわかった日本は鉄量に影響されない戦闘法に切り替えた。
最終的な結果は敗戦だが、うまく結果につなぐことができなかったいろんな要因、例えば長期戦になったなど、いろいろとあったのだろう。
このあたりは先の大戦をどう評価するかという別の話になるのでここでは割愛する。
ここで取り上げたかったのは指標を明確にするということをビジネスの世界で再度、考えてみたかったからだ。
業界の弱者はいまその弱者がいる業界にある標準指標を明確にした上て、その指標そのものを無効化する戦略をたてればいいということになる。
厳密にいうとKGI（Key Goal Indicator 重要目標達成指標）をたて、達成度をそのKGIで評価し、その戦略目標達成に至るまでの「戦術」レベルでの目標達成度をKPIで評価し、なんらかの値を越えれないとなると戦術をかえる、指標をかえるということだ。
いわゆるUSP（Unique Selling Proposition 自社の強み）の確立です。
このあたりのKPIとKGIとUSPの関係をもっと掘り上げるといろいろな発見があり、企業活動の活性化に活かせるので個別の事例で考えていきたい。